物业项目经理在日常项目管理过程中，或许会碰到这样或那样的问题无法解决！当与开发商合同条款、项目部前期接管时的操作手段、发现的房屋设计缺陷等问题无法取得一致意见时，怎么办？答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要意见和建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决：
1.依照开发商要求执行，但以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。当项目部员工在工作中遇到较大困难与抗性时，怎么办？
答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决问题的方法，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他管理人员的信心。当管理人员取得良好工作成绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？答：1.正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让其明白仍有很多欠缺，需进一步提高。
2.反向引导，加重工作量和扩大工作范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。当管理人员之间因工作责任担负问题而发生冲突时，怎么办？答：首先制止冲突，然后按即定的岗位职责来处理相应发生的工作问题，如岗位职责存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个项目部明白规则。当一个平时与你关系较好的管理人员犯错误时，怎么办？答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。当一个平时与你关系一般的管理人员取得很大成绩时，怎么办？答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。当一个管理人员连续一段时间工作能力未进步，工作情况较差时，怎么办？1.本人不努力，对自身工作的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。2.领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。3.仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。当一个管理人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？答：1.单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。当管理人员自恃经验丰富，成绩突出，不尊重你的决定时，怎么办?答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。当公司即定的对员工工作的种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？当管理人员过份依赖于你来亲自处理各个问题时，怎么办？答：需要一定的勇气，宁可让某个问题处理的不是那么完美和及时，也要让管理人员充分认识到这个问题的危害性，使管理人员主观能动地学习并尝试处理各种问题的手段。答：1.预防：休息前一天准备工作有条理地做好安排，减少发生意外的可能。
2.放权：指定某人当天在授权范围内处理项目部各项情况。 3.检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。当你召开工作讨论会时，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？答：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反映，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。当你与公司管理部在新接管理项目定位，及采取的管理和服务方案等问题上无法统一时，怎么办？答：这些方案问题上一下子很难分出优劣，好坏，但项目部的情况毕竟是第一手资料，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于方案可行性的讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。当公司的新接管理方案即定，但现实可行性较小时，怎么办？答：公司的管理方案既定，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法使其可行，在做的时候尚需将客观事实向上反映，适度对管理方案进行调整，但对下仍需保密，避免管理人员认为管理方案是儿戏，可随时变化。当管理处成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？答：1.反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。
2.会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即搞好项目部工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。当前期接管时期内，项目部成员抱怨过于辛苦时，怎么办？答：鼓励信心，现身说法，指出前期接管是项目部走向成功管理的必经之路，前期接管的辛苦是一种知识的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查前期接管的工作计划，如确实有工作量过大，任务安排过紧的情况，则作适当调整。当前期接管，业主入伙进入后期，项目部成员普遍出现身心疲惫的情况的，怎么办？ 2.信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。当项目部成员因个人正当理由，与即定排班（调休时间）发生冲突时，怎么办？答：根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他，下不为例。当项目部日常工作进入正轨，管理人员不思进取时，怎么办？答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过奖惩制度来激励。当项目部工作步入正轨，项目部工作纪律松懈时，怎么办？答：可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。当项目部人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办?答：仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑管理处的日常工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。答：坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。答：此类事情比较敏感，在公司内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示项目部其他人员引以为戒。当项目部工作人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？答：1.了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因 2.鼓励信心，以以往的工作成绩来增强他的信心，使其相信自己是有能力的。当项目部的部门主管处理部门内部事物不公时，怎么办？答：如系确实的不公平，应对部门主管严肃处理，并拨乱反正，消除基层管理人员的积怨。当项目部内两名管理人员出现恶性纠纷（争吵、打架）时，怎么办？答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个项目部的团结与相对稳定。当某管理人员因悟性不足，无法提高自身基本管理服务技能，工作成绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？答：对于勤恳而悟性不高的管理人员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，工作成绩应该会所有所突破。当项目部内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它管理人员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。当你因性格因素无法与项目部内部分人员形成紧密关系时，怎么办？答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该管理人员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该管理人员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。当下级大部分管理人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。当召开例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。当项目部成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？答：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。当项目部内，大部分是比你年长的或者是比你来管理处工作的时间长的管理人员，怎么办？答：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。当你发现某管理人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？答：严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他管理人员产生误解。当你巡查项目部时，发现某管理人员在接待业主时，出现明显解说错误时，怎么办？答：事后将错误指出，并要求该管理人员打电话向业主说明。当你未了解清楚情况而错怪了某位管理人员时，怎么办？答：单独沟通，指出管理处不会因为失去一位得力的管理人员而导致工作瘫痪，要让他明白，优异的工作成绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。当你因工作失误，导致项目部工作出现重大差错时，怎么办？答：承诺主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。答：同意辞职，项目部不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。答：报案，试图将害群之马找出来，并要求加强管理，避免类似事件再次发生。答：单独沟通，如有特殊事件，安排该员工休假几天调整。当管理人员无法完成工作任务，要求减少任务时，怎么办？答：不能同意，以避免其它管理人员以此做为条件与你谈判，但在下次制定工作要求时，尽量将工作要求制定的比较合理。答：单独沟通，以公司的发展和个人的发展说服，如不能接受，将其劝退。
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